《灰度决策》读书笔记

2022年看的第一本书。这本书很精炼，没有一点吹水的东西。
我们几乎每天都在做决策，决策时考虑的因素很多，方方面面，需要做取舍。尤其像我这样天秤座的，天生犹豫不决。工作上的事情做决策有时反而比较容易决绝，因为更多的是基于事实与数据，但生活当中需要考虑的非理性因素太多。年纪越在，对决策考虑的因素则会更多，更周全。
其实这也反过来说明一个现象，有时拍脑袋直觉做出来的决策不一定就不是对的，也许这一时的拍脑袋，可能包含了决策者思考过程当中已经考虑了众多方方面面其他人没考虑的非场外因素呢。光有数据支撑，只能起辅助决策作用，它不能当决策的核心支撑。

生而为人，决策需要基于基本的道义与人类道德准则，遵守自己的本分原则，这是最基本的。




1.用于判断的实用工具
思考路径：五大人文问题
问题1：”净“结果是什么？
问题2：我们的核心义务是什么？
问题3：当今世界什么奏效？
问题4：我们是谁？
问题5：我能接受什么？

2.“净”结果是什么

深刻而又全面地思考:如果你要做困难的决定，不要犯边沁的错误。不要将事情过度简单化。不要只关注你能够计算或者衡量的事情。


2.1 实际挑战
维度1：外界世界的不确定性
维度2：内在世界的大脑（两种思考体系）

2.2 确保过程正确的五个步骤


拦下“火车”
我们总是对自己的个人能力、判断力和德行评价过高。
抓住净结果的第一步就是要忘记侦破案件和展示自己的聪明才智，避免草下结论。

聚焦过程
过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确，你能知道的是你是否以正确的方式解决问题（控制行为、但是控制不住最终的结果）。
当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能靠个人直觉解决。
好的管理者花时间来做的事儿就是过程，认真规划你和其他人应该怎么处理难题。

找对人选
标准1：在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录。
标准2：擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状。
标准3：愿意团队合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩。
标准4：拥有自制力，不容易被自己的感情或小组内蔓延的情绪所感染。

画决策树
第一步：列出所有解决问题的选择
第二步：努力填上每个选择带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果
我们要全面地看问题，考虑所有可能出现的结果，用想像感同身受地努力思考每一个地果，并对每一个结果可能带来的特殊情况作出最好的判断。

协同策略
如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起、用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能颠覆你所创造的完美过程——团队思考和老板思考。

2.3 决策时要考虑综合利益
追求结果利益最大化
考虑社会规范和道德
不能忽略人性

3.我们的核心义务是什么？

我们相互之间有基本义务仅仅因为我们是人。履行基本的道德义务是做好决定和过好生活的最好方式。

3.1 生而为人，我们的核心义务是什么

为了处理好非常困难的决定，我们必须明白自己作为人的基本义务是什么。
当你试图解决灰度问题时，你必须为自己想出一个答案，来回答当你面对某种情况时你的人性核心义务要求你做什么和要求你不做什么。

3.2唤醒道德想象的五个步骤

忽略经济因素
当你面对灰度问题时你必须人性化地解决它，如果你想理解并履行基本的人类义务，你就必须看到经济状况以外的因素。
利润最大化的基本原理属于基用的实用主义。它为竞争市场中经济运行的常规决策和体系提供了简单、清楚并实用的准则。

忽略利益相关者
当你做重要决定时，你应当对外部团队（客户、员工、合作伙伴、政府、社区）的利益负责，而不仅仅是股东。

唤醒你的道德想象

至关重要的两个基本人类义务
人类的生存不遭受危险。
人们没有受到作为人类应有的尊重和体验。

道德想象最简单的形式是一种声音。在特定的情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错的很严重，你不能忽视必须马上采取行动。

攻克道德想象的壁垒

尝试感同身受 换位思考

不要以为你的社会地位或者在组织的地位可以免除你作为人的一个基本义务
不要掉进你自己的利益、经验、判断和已有的世界观
努力从自私的牢笼中逃出来

4.当今世界什么奏效？
怎样看待人性：人性本善还是本恶？

4.1 现实世界的三个特点
世界不可预测
发生的事情不受控制
世界可能非常混乱危险

4.2 弹性测试的五个步骤
画出相关权力和利益的领域地图
保持诚实、灵活、把握机会

机会和干扰一样，有时非常难以预测，所以你必须对你能够掌握和理解的事情谦虚谨慎，甚至需要点卑微。我们并不能对未来的事情进行权力和利益的估算。

优秀的管理者的独特之处在于他具备能够有效领导组织的能力，他可能不能完全理解该组织的复杂性;他必须做出、回顾并设想出目前决策的最终责任，而这些正是有关不确定的未来主要的具体资源。

保证过程灵活推进
准备好打一场硬仗
不要给自己找借口

5.我们是谁

5.1 关系、价值、规范让我们成为我们本身

为什么关系如此重要？因为关系能够创造指导我们决策的规范和价值，我们无疑是关系生物。

本质的关系植根于共享的过去，也包括对未来共享的渴望。

管理者面对困难的决策，如果忽略了他们的本质关系，那么他们就不仅否定了部分自己，还否定了长期存在的人类的普遍经验

5.2 设计思考的五个步骤
不要从这里开始
关闭分析工具
思考真正的自我利益
考虑组织的故事
解释自己

6.我能接受什么

6.1 实际挑战
作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案。
我们很难理解我们到底是谁，我们究竟在乎什么。

6.2 实际指导
静心暂停，从周边事物抽离出来

找到舒服方便的方法，暂时从周边事物抽离，退一步思考。
不分伯仲，一并使用这五大问题
要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个。

关心则乱，做好抗争的预期
灰度问题没有简单答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受恼人的不确定性。
在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。

系列决断，与想象的局外人交流

管理者要负责决定哪些考虑因素比其他的更重要，然后做出自己能够接受的决定。

做出决定，进行解释并继续推进

某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时，他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。尽最大努力以外，你可能还需要不断反复清晰地传达自己的决定。
一旦解决了一个灰度挑战，你就得开始准备下一个——它们一个一个地到来，因为灰度决策是管理工作的核心。

7.Tip
管理的意义在于做出艰难的决策，最重要的决定都十分不易。

灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题，也是我们生活中面临的最难解决的问题。

解决问题的答案：当你在工作中面对灰度问题时，像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题

管理工作的核心是用实际方法解决困难问题

你担当的责任越大，面临的灰度问题就越多，你的核心价值不在于处理常规事务，而在于找到应对不确定性的思维与方法。

真正承担责任的人，不论在工作还是生活中，都会发现没有办法消除所有灰度。它们是你面对困难决策时的有效工具，它们为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观。而我们想要变得优秀，那么我们就必须变成一个敢于承担责任的人，当我们需要承担的责任越多的时候，我们需要面对的灰度决策就越多。

我们并不擅长判断“未来的自己”会对“现在的自己”所做的决定做出怎样的反应。

7.1人文主义的阐释
文艺复兴运动
宽松的同源观念
学习的一种方法
对积极活跃而非沉思的生活的偏好
有关宗教和宗教团体的复杂观点
从历史的角度而非理论的方法理解人类、他们的生活和重要决定








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