《用户经营飞轮-亚马逊实现指数级增长的方法轮》读书笔记

这本书看得比较快。里面有很多作者在亚马逊里的工作场景描述，整体感觉比较散，没有很好的提炼。但是内容还是不错的。一切以用户为中心几乎是现在每个企业关注的重中之中，但真正做得好的执行到位的没几个。他需要的是自上而下的认同及文化熏陶，同时有一系列的机制保证运转。

1 学习亚马逊

1.1 用户反向驱动力
从不关注竞争对手，只关注能给用户创造什么价值
永远从用户出发然后再反向开始工作，为用户发明创造。
四个应用层次

浅层次的应用：客户服务
中度的应用：产品设计/市场营销
重度的应用 ：业务流程/战略/商业模式
极致的应用：文化价值观

1.2 分析流程
亚马逊的企业对标分析流程

第一步:什么是竞争对手有而我们没有的
第二步：用户需要什么
第三步：我们要怎样为用户创造价值
企业对标分析的的基本流程

第一步：什么是竞争对手有而我们没有的
第二步：我们怎样才能用
第三步：我们最终做到了吗

1.3 用户经营飞轮的三个层次
关注用户的正确方法:建立机制
把良好的用户体验转化为价值:增长飞轮
持续创新和价值升级:会员制

1.4 学习亚马逊成功经验的建议
向成功者学习，并不是要去复制成功者走过的老路，而是要领悟其选择路径的原因和逻辑，以及背后的故事并以此为鉴来打造自己的未来。
成功无法复制，但是失败可以避免。
先看真实案例、故事，然后剖析其背后的底层逻辑，接着给出整套方法论。

2 第一层次：组织赋能
2.1 要素1:工具
按灯

原因
快速：发现问题立刻在一线解决，不让问题重复和扩大化。
高效:减少反馈和审批层次，提高一次性问题解决率。
彻底:一定要在源头上解决流程层面的问题。

价值
第一，一线员工使用起来不费力；
第二，一线员工这么做有好处。刚好“按灯”其实是能最好解决这两个问题的小工具。

管理
管理质量:不良按灯率
管理效率:按灯处理时长 / 长尾管理
管理效能:主动按灯和被动按灯 / 软按灯跟硬按灯 / 自动按灯和人工按灯

2.2 要素2:制度

作用 : 将伟大的愿景拉到员工日常的工作场景 / 指导自己每天的工作



建立机制的三个维度

维度一：依靠流程和工具（按灯机制）
维度二：搭建制度（用户体验官制度）
维度三：树立以用户为中心的文化和理念（14条领导力原则）

2.3 要素3:文化和理念



亚马逊的企业文化

客户至上，不太关注竞争对手。
长期思维，投资期限长于大多数同行。
渴望创新，愿意失败。
卓越运营的职业自豪感。

亚马逊的文化理念

以行为引导结果，而非以结果引导结果
关注长远的目标

亚马逊的核心经营理念

痴迷于用户,一切以用户为中心
关注长远的目标，为用户提供更多的价值

亚马逊的14条领导力原则

顾客至尚（Customer Obsession）:领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力地工作以赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。
主人翁精神（Ownership）:领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
创新简化（Invent and Simplify）:领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，从各处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。 当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。
决策正确（Are Right, A Lot）:领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。
好奇求知（Learn and Be Curious）:领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。
选贤育能（Hire and Develop the Best）:领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。青出于蓝，冰源于水，领导者培养的也是领导者，而且他们严肃地对待自己育才树人的职责。
最高标准（Insist on the Highest Standards）:领导者有着近乎严苛的标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。
远见卓识（Think big）:局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。
崇尚行动（Bias for Action）:速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。
勤俭节约（Frugality）:我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。
赢得信任（Earn Trust）:领导者会真正敞开胸怀、认真倾听，并愿意谦逊地审视自己最坚定的信念。
刨根问底（Dive Deep）:领导者深入各个环节，随时掌控细节，并经常进行审核。不遗漏任何工作。
敢于谏言 服从大局（Have Backbone;Disagree and Commit）:领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。
达成业绩（Deliver Results）:领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。

塑造优秀员工的行为习惯画像

知识：我知道应该做什么，以及为何要做( 愿景、文化/使命）
技能：我有能力把应该要做的事情做对（工具/流程/专业培训)
意愿：我渴望完成这项工作(绩效/激励/荣誉/奖惩）

2.4 用户体验

提升用户体验的关键因素

丰富的选择:不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。面对电商行业激烈的竞争，卖家们要不断地增加商品的丰富性，保证消费者们对不同产品的需求。
便利:如何帮消费者快速的找到喜欢且自身需要的物品，以及快速准时的交到消费者手中。为消费者提供购物的便捷，也是是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。
低价格:消费者在亚马逊上通过应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻找更加低价的商品。同时消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定

用户体验的3种测量方法

经典方法:用户满意度:CSAT / 净推荐值:NPS / 用户费力度:CES

缺陷

样本量太低，以偏概全，无法真实反映整体体验水平。
测量结果过于主观，客观性不足
与用户使用习惯严重脱节

3 第二层次:价值变现

3.1 要素4：经营战略

增长飞轮

找到一套内在逻辑，从用户出发，推动商业营收，最终还回到良好的用户体验，实现轮子越转越快，达到企业增长。

做出正确的决策，要求企业家有远见和愿景，从未来和社会的角度思考问题；2. 执行决策；3. 坚持，不是一年两年的尝试，而是十年二十年的坚持。

飞轮理论


概念:一个公司的各个业务模块之间是会有相互推动，就像是互相咬合的齿轮一样。 不过齿轮组从静止到转动起来需要花费一定的力气，但是每一圈的努力都不会白费的。 一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着迅速转动。
核心目的:是如何实现业务持续快速增长
核心逻辑：卖家和买家的互促增长，为了用选品和便利推动流量这个基本增长.
财务逻辑：快速成长的公司，利润真的不体现企业价值，体现价值的是自由现金流的折现值。
一个核心：用户专注（customer obsession）
切入点：更多品类和更低价格的商品选择（Selection）
推动力1：由切入点带来的良好用户体验（Customer Experience）
推动力2：由推动力1带来的流量和销售（Traffic）
推动力3：由推动力2带来的更多第三方商家的入驻（Sellers）
回归切入点：更多的商家入驻带来更丰富的品类和更低廉的价格
周而复始，循环往复，推动飞轮高速运转，从而推动用户数和市场占有率高速增长

如何打造自己的经营飞轮

从用户的视角出发，清晰定义其核心的价值需求
将用户的核心价值诉求转化为飞轮效应来驱动企业的增长

创新的逻辑

从现有的核心能力出发，提升或者拓展现有的领域
从用户未来的需求出发，勇敢地进入未知领域

客户与用户

客户:一手交钱一手交货,在交易发生的现场实现双方价值变现，同时买卖关系结束。
用户：专注于建立关系而非交易，双方的价值变现是在使用产品和服务而非购习时发生的。

3.2 要素5:组织人才
亚马逊用人理念:先人后事，招最好的人

定义谁是对的人

学会问问题：把最好的人招致麾下，让他们不断挑战现状，推动组织不断进步。
绝不妥协：始终保持高标准
如果不是对的人，早点散伙
怎样招到对的人

面试前:确定需要招聘岗位的能力需求
面试中:详细记录候选人的回答
面试后:总结+做决定

3.3 要素6:流程再造

亚马逊财务预算的底层逻辑
一切以用户为中心然后反向驱动内部工作
关注长远的目标
亚马逊财务预算的流程

三年计划（SPS）
未来18个月计划（OP1）
未来12个月计划（OP2）
亚马逊开会流程

第一步:开会前一天将文件发给与会者
第二步:开会时主持人先自我介绍（个人+团队）
第三步:告知开会的目的以及本次会议的上标（做决定 /信息分享/进度汇报)
第四步:指定会议记录者
第五步：阅读文件
第六步：逐页讨论
第七步:总结（结论/待办事项清单）
第八步:会议纪要


4 第三层次:增长加速器

要素7:会员制
第一步:寻找正确的用户而非创造潜在的会员
第二步:设计短期和长期的会员利益和价值
会员制产品的设计原则 短期目标服从于长期目标/ 商业数字服从于用户价值感和用户体验 /设计好跑道，先窄后宽
第三步:如何推广会员制

如何将会员制推进

要给予项目小组的核心成员较高的级别和足够的话语权。
启动会可以多人参加，项目管理会则小范围圈进行讨论决策。
确定好需要达成的业绩指标，并争取更多的内部支持


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