为什么实施的项目会失败??
作者:admin 日期:2007-11-20
从学校出来混到现在，大大小小的项目做过不少，有单独一个人整的，有几个人组成一个小团队的，有跟着别人做的，项目做出来无非就两个结果，一个成功，一个失败。姑且不论原因，我们来看一下一个项目成功的衡量标准会是什么呢：
从项目的角度来说：就是实施项目的人完整的按照schedule实现了自己的Plan，而使用项目的用户的需求得到了满足。当然，从软件项目上来说就是我做出的东西符合用户需求，出来的的东西没有Bug，通过一系列测试，得到用户肯定，我想这是最基本的吧。
可是，做过项目的人知道，用户的需求不是那么好确定的，项目的实施过程往往不是那么顺利，我们制定的Plan也往往不会是那么顺利。越大的项目，周期越长的Plan，失败的机率就越大，很多项目因为在所规定的阶段内，由于各种因素，往往使原本应该要达到的目标却不断向后拖，向后拖。。。。最后，只能以失败而告终.
自己不是什么项目经理，也不是什么高级顾问，从自己所参与过的众多项目来总结一下自己的观点，一个项目失败无非就是两样吧：一样是人，一样是事
人的因素：在项目中起作用的人：项目经理，项目实施顾问，用户IT部门的项目负责人，项目的实践者（使用用户），而他们在项目中的作用应该是：
项目经理：负责制订整个项目实施计划，与用户IT部门的项目负责人验收分阶段的实施成果，同时对实施顾问实行直接管理，及时管控整个项目的进况（关系到财务方面的就暂时放一边先)
实施顾问:负责实施，根据用户所反馈的新需求，以向项目经理反应和商酌确定是否需要对项目进行客制化修改
用户IT部门的项目负责人:根据项目的实施情况，及时发现和收集项目中存在的问题并向项目实施方反馈，同时根据使用用户的反馈决定是否需要对项目进行相关需求更改。
用户:
项目的实践者:反馈使用状况至IT部门
沟通是最大的成本，这句话的分量是举足轻重的，在整个项目实施过程中，四方必须时时沟通，不断发现在项目实施过程中所存在的问题，并在规定时间内解决好，才能让项目顺利地走向下一个里程碑。可是，问题就出现在这里，很多情况下项目刚开始时，双方的关系貌似很好，为了共同的目的，大家都会团结起来做事，但当项目深入过程中，不断的需求更改挖掘出来，不断的问题发现，如果问题长期得不到解决的话，就给大家在做事之间就给制造出很多矛盾。我有一个参与其中的项目，居然出现实施顾问跟客户的IT负责人发展到吵架的地步！到了这种地步，已经可以很清楚预见到这个项目要失败了，后来的发展也证明，尽管双方都尽力去弥补过错，但还是因为较大的差距而不得不中止项目。个人认为，项目经理在其中应该有很大的责任，项目经理没有在实施项目前深入了解用户的需求及估计整个项目的实施难度，没有选好或组织参与项目的人员，从而造成了这样的被动。国内的公司一般项目实施团队就三四个人左右，而项目组成员的的技术水平有时达不到项目的要求不能按时达到用户的需求，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦,也会引起用户对实施顾问很大的反感，这种事情是常用的事情。说来说去，人的因素，关键是沟通。当然，有时的用户IT部门的项目负责人不断地提出和更改需求，使得实现方有苦说不出，这也不能忽略。我不太清楚出现这样的问题的最好办法是什么：个人认为圆桌会义应该是个很有效的办法，将双方的问题摆在桌上，一个一个地解决，这样让双方一目了然并做好相关记录，出现矛盾就要立即解决。在项目实施过程中，我们在schedule中所规划好的每周例会总结等等之类的，很多时候却往往会因为项目中的相关人员的人为因素而不了了之（开会，出差，急事等等），特别是在工厂实施项目时，因为客户的重点往往并不是只关注于一个项目，可能还需要有更多的事情。。。。种种这样那样的原因，就造成了双方在沟通上的不顺畅，并为项目未来的失败埋下了祸根。有些时候，由于用户IT部门方面某些害怕项目实施会给自己的饭碗造成威胁，从而千方百计提出一些比较让项目实施顾问难受的需求，这种问题也不是没有，甚至经常可以碰到，这种情况下，只能跟对方的头头进么沟通了。
物的因素：
物的因素无非就是所要实施的产品或所要开发的产器，个人认为最大的问题应该在于前期的需求没有做好，需求不明确，把握不充分。在产品的销售或开发阶段，销售人员往往都会将自己的产品吹得天花乱附，为了签约，尽量把用户所述的需求都一缆子承诺，可当用户真正拿出到产品时，发现物不对板，这下就有问题出来了。客气点的，可以客制化，严重的，退货处理。当然，在确定需求时，不是说客户方没有任何问题，国人中尤其是在工厂里的IT相关负责人员其IT知识落后或缺乏，有时只是看到别人表面化的东西后，粗略地提出需求，而在真正使用过程时，发现跟自己想要的东西相差太大，不断的提出修改需求以达到自己的要求，而实施方所提供的产品往往只达到了一些大致上的功能需求，对一些细节的需求没有包含在内，因为大家都是按照自己的想法去评估对方的需求，由引造成在需求上的差异 使得项目中的产品改来改去，到最后改得面目全非，却仍然不知相互双方所要的真正的东西，治标不治本，项目失败也就成了件理所当然的事了。
无论项目怎样的规划，只有在需求分析双方理解和认识的一致需求的前提下,并在所实施的项目中进程不断完善，及时沟通，才能确保项目一步步走下去。以上是自己的一些经验感慨，欢迎指正。谢谢。
从项目的角度来说：就是实施项目的人完整的按照schedule实现了自己的Plan，而使用项目的用户的需求得到了满足。当然，从软件项目上来说就是我做出的东西符合用户需求，出来的的东西没有Bug，通过一系列测试，得到用户肯定，我想这是最基本的吧。
可是，做过项目的人知道，用户的需求不是那么好确定的，项目的实施过程往往不是那么顺利，我们制定的Plan也往往不会是那么顺利。越大的项目，周期越长的Plan，失败的机率就越大，很多项目因为在所规定的阶段内，由于各种因素，往往使原本应该要达到的目标却不断向后拖，向后拖。。。。最后，只能以失败而告终.
自己不是什么项目经理，也不是什么高级顾问，从自己所参与过的众多项目来总结一下自己的观点，一个项目失败无非就是两样吧：一样是人，一样是事
人的因素：在项目中起作用的人：项目经理，项目实施顾问，用户IT部门的项目负责人，项目的实践者（使用用户），而他们在项目中的作用应该是：
项目经理：负责制订整个项目实施计划，与用户IT部门的项目负责人验收分阶段的实施成果，同时对实施顾问实行直接管理，及时管控整个项目的进况（关系到财务方面的就暂时放一边先)
实施顾问:负责实施，根据用户所反馈的新需求，以向项目经理反应和商酌确定是否需要对项目进行客制化修改
用户IT部门的项目负责人:根据项目的实施情况，及时发现和收集项目中存在的问题并向项目实施方反馈，同时根据使用用户的反馈决定是否需要对项目进行相关需求更改。
用户:
项目的实践者:反馈使用状况至IT部门
沟通是最大的成本，这句话的分量是举足轻重的，在整个项目实施过程中，四方必须时时沟通，不断发现在项目实施过程中所存在的问题，并在规定时间内解决好，才能让项目顺利地走向下一个里程碑。可是，问题就出现在这里，很多情况下项目刚开始时，双方的关系貌似很好，为了共同的目的，大家都会团结起来做事，但当项目深入过程中，不断的需求更改挖掘出来，不断的问题发现，如果问题长期得不到解决的话，就给大家在做事之间就给制造出很多矛盾。我有一个参与其中的项目，居然出现实施顾问跟客户的IT负责人发展到吵架的地步！到了这种地步，已经可以很清楚预见到这个项目要失败了，后来的发展也证明，尽管双方都尽力去弥补过错，但还是因为较大的差距而不得不中止项目。个人认为，项目经理在其中应该有很大的责任，项目经理没有在实施项目前深入了解用户的需求及估计整个项目的实施难度，没有选好或组织参与项目的人员，从而造成了这样的被动。国内的公司一般项目实施团队就三四个人左右，而项目组成员的的技术水平有时达不到项目的要求不能按时达到用户的需求，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦,也会引起用户对实施顾问很大的反感，这种事情是常用的事情。说来说去，人的因素，关键是沟通。当然，有时的用户IT部门的项目负责人不断地提出和更改需求，使得实现方有苦说不出，这也不能忽略。我不太清楚出现这样的问题的最好办法是什么：个人认为圆桌会义应该是个很有效的办法，将双方的问题摆在桌上，一个一个地解决，这样让双方一目了然并做好相关记录，出现矛盾就要立即解决。在项目实施过程中，我们在schedule中所规划好的每周例会总结等等之类的，很多时候却往往会因为项目中的相关人员的人为因素而不了了之（开会，出差，急事等等），特别是在工厂实施项目时，因为客户的重点往往并不是只关注于一个项目，可能还需要有更多的事情。。。。种种这样那样的原因，就造成了双方在沟通上的不顺畅，并为项目未来的失败埋下了祸根。有些时候，由于用户IT部门方面某些害怕项目实施会给自己的饭碗造成威胁，从而千方百计提出一些比较让项目实施顾问难受的需求，这种问题也不是没有，甚至经常可以碰到，这种情况下，只能跟对方的头头进么沟通了。
物的因素：
物的因素无非就是所要实施的产品或所要开发的产器，个人认为最大的问题应该在于前期的需求没有做好，需求不明确，把握不充分。在产品的销售或开发阶段，销售人员往往都会将自己的产品吹得天花乱附，为了签约，尽量把用户所述的需求都一缆子承诺，可当用户真正拿出到产品时，发现物不对板，这下就有问题出来了。客气点的，可以客制化，严重的，退货处理。当然，在确定需求时，不是说客户方没有任何问题，国人中尤其是在工厂里的IT相关负责人员其IT知识落后或缺乏，有时只是看到别人表面化的东西后，粗略地提出需求，而在真正使用过程时，发现跟自己想要的东西相差太大，不断的提出修改需求以达到自己的要求，而实施方所提供的产品往往只达到了一些大致上的功能需求，对一些细节的需求没有包含在内，因为大家都是按照自己的想法去评估对方的需求，由引造成在需求上的差异 使得项目中的产品改来改去，到最后改得面目全非，却仍然不知相互双方所要的真正的东西，治标不治本，项目失败也就成了件理所当然的事了。
无论项目怎样的规划，只有在需求分析双方理解和认识的一致需求的前提下,并在所实施的项目中进程不断完善，及时沟通，才能确保项目一步步走下去。以上是自己的一些经验感慨，欢迎指正。谢谢。
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