《项目管理修炼之道》读书笔记

译者: 郑柯 作者: （美）罗斯曼

ISBN: 9787115213617 页数: 257 定价: 49
出版社: 人民邮电出版社 装帧: 平装 出版年: 2009-10-1

Johanna Rothman 世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大 奖之外，她的Behind Closed Doors和Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds等著作也都广受好评。


作为2010的第一本书,让我受益非浅。

刚刚上了ERP，刚刚见识了一帮子前进国际资深顾问是如何做ERP大项目的。坦白讲，在2009年的大半年中我都在学习，学习顾问们手把手的教授的Oracle ERP知识,学习他们对工作的敬业与执着,学习顾问对待客户的方法，学习顾问如何解决问题，如何寻找问题的源点.看着前进的PM用Excel都能把错踪复杂的多个项目搞得顺顺畅畅,把客户搞得妥妥贴贴,不得不佩服他们实施项目的深度与高度.这一切，都是很受益的。也算是2009年的最大收获之一。

看这本书之前，我的错误认识就是在项目中如何管控进度，如何安排任务就可以了。通过像MS PROJECT这样的项目软件，只要把项目的schedule排好,尽力在可控的时间内完成要做的事。看了这本书才知道自己对项目的理解是如此的肤浅与缺失。会不会用项目管理软件,能不能排好schedule,能不能让项目不遇阻，这些都不是衡量一个项目是否成功的重要指标,重要的是如何通过IT项目管理工具，可以对项目中的人，资源很好的掌控吧.项目绠的职责就是让团队成员认清现实，按现实做事。说实话,以前我很看重如可去安排进度,现在才发现,这是一个不算小的错误认识.反正这本书，解答了我很多在实际做项目中的疑惑,同时对项目有了更深的认识与理解.

这本书给了我一个领导问的我却回答不出来的问题: SMART原则-- Specific 确定 Measureable 可测量的 Attainable可达成的 Relvevant相关的 Trackable可追踪的
还学到了一句新的名言:规划毫无用处,但是制订规划必不可少 有计划总比没计划好，但计划总赶不上变化快.还有要提醒一下的是:此书主要是以软件开发项目为蓝本的,几乎整本书都是围着软件项目来进行说明的。不过，举一反三，做其它项目也可能不会差太远吧，毕竟都是项目工程

我觉得这本书要一下子说出他的优点还是件难事，因为很多项目中可能会碰到的小小问题可能这里都有所解答。通篇看此书可能觉得有点零散，但到真正要做项目时，用此书的一些方法实践未必不是一件好事。根据曾经历过的之前的一些项目经历来说,确实在项目过程中会碰到书中很多很多的所描述的问题。我这里就没必要故作聪明自吹看顾擂了。我只想把书中一些我个人认为值得注意的一些地方摘抄出来，与大家一起分享.其实书中每一章节的"铭记在心"就是精华之处了。

《项目管理修炼之道》铭记在心45点

1.项目规划是在不断进行的，这只是开始。
2.为项目团队、出资人、项目经理自己制订发布条件，以明确定义“完成”的含义。
3.项目规划不必完美无瑕，但是它必须存在。
4.在组织项目时，使用任何生命周期或是多种生命周期的组合，都可以让项目踏上成功之路。
5。不要怯于创建反映你自己项目实际情况的生命周期。“完美的”生命周期只是模型而已，你是生活在现实世界的。
6。阶段-关卡流程或瀑布式生命周期，只有在确定使用它可以获得成功时才使用，而不是不经思考，拿来就用。
7。用低技术含量的工具开始安排项目日程。如果真地需要相关软件工具，过后再转换数据。
8。按可交付物安排日程，而不是按功能。---我个人在这点上犯了极大错误。
9。要有以迭代的方式安排日程的准备。一次完成的项目时间表，其作用根本无法对得起花在上面的时间。
10。绝对不要提供确定的项目结束日期。
11。任务越小，估算起来就越容易。
12。寻求估算的准确性，而不是精确性。
13.日程安排游戏总是会发生的。项目经理的工作就是要识别它们，然后管理项目，让项目仍然可以取得成功。
14。绝大多数情况下，人们玩这些游戏都不是出于恶意。
15。即使没有恶意，日程安排游戏还是会拖项目后腿，使其停滞不前。
16。项目风险越大，团队的多样华程度就应该越高。
17。提升多方面的技能：人际交往技能、功能性技能、领域技能，还有非技术技能。 --我想这个我们都很欠缺
18。知道何时应该离开。
19。作为项目经理，你要带头考虑使用或调整哪些管理实践。
20。评估项目的问题，然后根据这些问题来判断使用或调整哪些实践。
21。要寻找可发建立或维持项目节奏的实践。
22.项目经理可以邀请团队成员考虑这些实践，不过你不能强迫他们采纳这些实践。
23。如果项目经理即使尽全力也只能选择一个实践，推荐选择持续集成。
24。项目经理采纳和调整的实践要有助于保持项目的节奏，允许项目提高启动和结束的速度。
25。你可以判断一次会议对你是否有价值，是否值得花费你或都任何团队成员的时间。
26。要像逃避瘟疫一样，逃避顺序式进度报告会议。
27。观察会议进程，看看是不是能够满足每名参会者的需要。
28。使用速度图的迭代内容图作为首选。
29。数据是工具，不是目的。要记住，图表应该为你服务。
30。如果无法获取需要的数据，项目经理就遇到了比数据更严重的问题。先解决这个问题。
31。如果团队没有分布在同一楼层的十米之内，这就是一个多地点团队。
32。相对于管理坐在一起的团队，管理多地点团队要花费更多时间，还需要更多的项目推进技能。
33。如果项目无法构建起与远程团队的信任关系，这个项目就不可能成功。
34。如果项目经理有在项目中集成测试的规划，你就可以做到。
35。使用TDD，可以提升产品的设计和代码的质量。
36。可以考虑在项目中使用测试连续体系。
37。工程管理需要从战略的角度看待产品，不能仅从战术角度去看。
38。工程管理要确保自己能够看么所有项目的进度。
39。要想清楚哪些度量方法适用于你工程。
40。将精力放在中期里程碑上，很容易引发“穿越沙漠综合症”，一定要避免这种情况。
41。在项目结事时，一定要做回顾，即使已经在项目中进行过中期回顾也要如此。--这点很重要
42。如果项目经理必须取消一个月，那就取消吧。要取消得彻底，不能半途而废。
43。使用产品待办事项列表，不管你采用什么样的生命周期模型。
44。制定项目组合，以从视觉上了解所有项目的情况，不管这些项目是在进行中，还是刚做计划。
45。学着如何说“不”


要做点上面全部45点我感觉很难很难，但是我们做项目时还是得坚持一定的原则去做吧。很多时候做项目我们总是出于各种因素而不得不向用户妥协，我想这也是项目中的一种过程吧。呵呵。

一点读书心得，与大家分享，欢迎大家指正。

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