《华为数字化转型》读书笔记

首发
https://zhuanlan.zhihu.com/p/497025453

这是我看的华为数字化转型的第二本书，前一本书是《华为数据治理之道》。这本书前半部分梳理得比较清晰，但到后半部分（数据驱动跟智能驱动）感觉就有点拉垮了。不过整体还不错，如果能多一点具体的实操之术，可能就更好了。这本书的内容用来写PPT也是一个很好的内容参考来源。

现在企业不搞数字化都不好意思说跟上时代的前沿了，搞数字化转型的企业很多，但搞得很成功或可以拿出来做标杆的不多。华为的数字化是企业战略级的高度，坚持不懈地投入，高层的全方位参与，才有今天的成果。很多企业都在学华为，很多企业也只学到了面。每家企业的业务跟文化不一样，会使自己的数字化转型之路也不一样。数字化转型之路，路漫漫其远兮.

华为数字化转型模型：钻石模型




[b]数字化转型之道:战略力+数字领导力+变革力[b]

1 战略力



1.1 长期主义的数字化转型的特质
数字化转型是一场不可逆的征程
数字化转型需要持续性的投入
数字化转型需要系统性思考和方法
数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为
数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

1.2  数字化转型战略共识要点

对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化成为数字化企业不是选做题而是必做题目
数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身
数字化转型应该从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地

对数字化转型行动三问的共识

企业应客观评估自身现有的数字化水平，搞明白“我是谁”
企业应了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化"从哪里来"
企业应统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路“到哪里去"
对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

几乎所有业务在变革过程中都有一个V字形的绩效变化

1.3 数字化转型思考

在数字化转型过程中企业要面临和解决数字化领域的熵增难题
避免一切皆可数字化的过度超前思维
所有企业都有要为物料网和智能时代做准备
数字化转型是一段没有终点、无止境但必须前行的旅程，只有坚持坚决方向让数字化发挥效力实现更大的商业成功


2 数字领导力



2.1 数字领导力的要素

持续变革的主动性：对数字化重构业务的开放性、对数字化转型战略的重视度、对投身数字化弈的主观能动性
数字技术的敏锐性：具有强烈的数字化意识,具备对数字化应用的感知能力、学习能力、运用能力、创新思维，对数字化技术在业务中的应用有好奇心和敏锐嗅觉，具有数据经营能力和数据价值的洞察力。
数字化转型行动力：具备数字化转型规划能力，管理能力，人才培育能力，变革推动能力。


2.2 聘请顾问培养领导力的经验
高层投入：高级干部的充分参与和投入的承诺，管理者必须主动投入时间，以诚心开放的心态参与顾问的培训交流研讨。
归零心态:互信合作，把顾问真正当成对标学习的老师和带路人，不要停留在买卖关系上。
持之以恒:秉承长期合作思维，有性心，在持续变革中运用好顾问资源。

2.3 数字化组织重构面临的焦点问题

数字化组织到底是集中好还是分散好

数字化需要统一规划，采有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型
数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔 分散的数字化组织模式不适合企业的数字化转型
数字化组织的集中与分散具有阶段性


流程与IT是否要融合

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，两者相互依存，是实与虚、阳与阴的关系。
流程是公司管理的基石，通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。
数字化组织如果不懂业务、不懂流程设计，就很难为业务流程的优化提供适合的解决方案。
整合流程与IT的目的是实现从技术驱动到业务驱动的组织转型，牵引数字化组织不片面追求技术上的完美，而是以业务结果为导向，以提高业务效率 ，促进业务增长为已任。

2.4 塑造强大的数字文化(企业文化)

批评与自我批判的危机意识:坚持和营造自我批判的土壤，可以快速达成转型共识，减少推进阻力
开放、妥协、灰度的变革意识:开放才能共存，妥协是一种艺术，达到和谐的结果是灰度。
尊重流程 尊重数据的管理意识：基于流程运作，履行各自职责，对上下游负责，尊重数据是在尊重流程的基础上产生的大家认可的准备的数据。


3 变革力




3.1 常态化变革管理的关键因素

利益干系人分析和变革准备度评估
变革项目管理计划的制订
为变革项目的业务赞助人和业务领导赋能，提升变革支持能力
为变革进行组织文化调整
与变革适配的组织、岗位技能设计
关键人员沟通计划的制订
教育培训计划的制订
变革绩效评估和变革激励方案的制订

3.2 PMO项目管理委员会

常见问题

对干系人影响力不足
业务推动能力不足
管理协同能力不足
变革赋能力不足
战略执行力不足


主要职责

推动变革文化的形成，让各级管者和员工达成必须转型的共识和承诺变革的决心，增强变革紧迫感。
支撑好变革决策团队并推动相应的配套运作机制落地
制订变革总体沟通计划是和教育培训计划，有效推广和宣传已确立的变革战略、蓝图和愿景
组建变革团队 ，把变革管理职能落实到数字化项目中去。
建立变革项目绩效评测体系，开展制度化的评估机制，平衡短期收益和长期收益
持续激励，推动形成拥抱变革的文化
培养变革项目的项目经理

3.3 七个反对变革原则

反对完美主义
反对烦琐哲学
反对盲目创新
反对没有全局效益的局部优化
反对没有业务实践经验的人参加变革
反对没有经过充分论证的流程并进行试用

3.4 修炼架构的重要性

缺乏修炼架构管理之痛

烟囱式建设
应用系统无边界
缺乏集成管理
数据各自为政
企业的IT无法统一标准


企业架构的管理要点

树立加构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。
管理集成是实现架构规划目标的主要切入点.
建立企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。
制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。


如何建设和管理企业架构

广泛推广架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
强调标准化，让架构管理从小处着眼，快速见效。
管理集成就实现了架构管控的一半工作。
建设相应的企业架构评审机制
制定架构建设约束原则，纲举目张，有所为有所不为。
流程架构需要遵行的原则

战略驱动

反映业务本质
有利于集成和专业化分工
有利于落实流程责任
有利于流程分层建设
有利于IT集成和数据贯通
稳定持续地改进
本地化架构

4 流程驱动数字化转型



4.1 企业流程管理

流程化的作用

更简单标准的管理
更有准确及时的交付
更有效益的增长
更少的内部腐败

常见问题

流程功能部门化
流程导向管控，而不是导向价值创造
为建流程而建流程，为上系统而系统，没有变革的动力和思维。

长效机制三板斧
建立流程责任体系
推行闭环的流程管理和运营制度

流程规划->设计 验证->发布推行->运营改进
通过流程规划识别基于业务战略和数字化转型的流程变革需求，规划关键流程的版本路标和变革路径，设定流程变革的愿景和目标，以愿景推动各个流程领域体系的系统性变革和优化。
通过较型变革项目，进行流程优化与数字化的变革方案集成设计、验证和试点。
转型变革推行组织制订推行计划，实现流程的发布、推行和系统上线，确保流程能够顺利落地
流程上线后，需要持续的流程运营，流程运营的重心是管理好流程绩效，根据不同时期的业务战略，抓住相关流程的关键绩效指标，对标业务最佳实践识别差距，将差距和改进目标作为下一阶段流程规划的输入，我入 变革和优化计划，如此反复，促进流程持续保持高绩效运营状态。
实施产品化、版本化的IT应用优化模式


4.2 流程驱动数字化转型

特征

聚焦业务
必须把目标对准业务价值的实现
聚焦业务的真实需求
不难要解决短期的业务痛点，也要让业务可以面向业务可持续发展

端到端的全局视角
坚持从客户中来，到客户中去，以始为终
打破功能组织边界，基于整体的业务流程化和数字化
从关注局部利益到关注整体利益和价值创造能力

与变革紧密结合
加强变革，有效消除障碍
打破经验主义,树立流程化意识

目标
多打粮食，使流程更短更优更快，促进业务有序有效增长。
增加土壤肥力，提升基础平台服务能力，让企业高效敏捷运作。

着力点:主干流程
主干流程不是某个部门的流程，主干流程变革是全公司的变革
主干流程必须简洁高效
IT建设遵行适用原则，避免华而不实
建设流程和固化流程 优化流程同样重要


5 数据驱动数字化转型



本质

实现基于数据和事实进行科学管理，表现为数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖。

工作内容

围绕主航道展开数据打通
从数据管理平台、主数据、业务交易数据、指标报告层面进行目标规划局

5.2 业务数据治理

基于数据和事实进行管理的基础是拉通全流程数据，消除数据断点。
只有重视并实现数据拉通后业务经营可视化，才能给业务带来更大的收益。
数据驱动要最终落实到数据的管理责任机制上。


5.3 信息安全
使命:打造企业数字化的护城河

目标:保障信息的一致性、完整性、可用性 CIA（consistency-integrity-availability)

策略

基本策略:攻不进、看不懂、拿不走、赖不掉

防泄密
防攻击
防IT特权
安全运营监控

措施

建立业务信管和专业技防相结合的信息安全管理体系
核心数据资产安全优先，非核心资产效率优先
内外兼顾，构建防泄密、防攻击、防IT特权和安全运营监控为一体的安全环境
架构性思维，立足“云、管、端“构建立体安全防御体系.




6 智能驱动数字化转型



6.1 企业的运营效率
流程效率：端到端的流程效率而非局部效率
决策效率:基于数据进行智能决策，提升决策的前瞻性和准确性
人的效率:人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间、人与知识之间的协同，数字化办公

6.2 智能驱动数字化转型内容

业务流程场景智能

运用新兴技术对业务流程进行少人化、数字化、智能化替代，实现技术与业务场景深度融合，把基于实时数据分析的流程决策融入业务流这中，改善企业运营效率，提高流程自动化程度;精准满足客户的个性化需求，提升客户体验，降低客户运营成本和安全风险。
智能化要立足于能感知、会思考、可执行、能进化

业务管理决策智能

基于大数据分析平台，通过人工智能和数据模型进行深度智能分析，对未来业务进行前瞻性预测，预警，推动企业决策前移，提升快速应对变化的能力，提高业务运营水平和敏捷化水平

人际协作智能

构建一站式智能协同办公平台，提升流程效率、决策效率的同时，关注人的效率提升。

6.3 构建协同办公平台的策略与措施

建立全球统一的办公IT标准，打好办公数字化变革基础
建立统一门户，打造单一数字化入口
基于角色和场景建立角色工作频道
聚焦主航道的主要移动化场景构建移动办公APP
建设知识社区，实现知识场景化管理，形成知识分享氛围
构筑办公端到端安全，兼顾安全与效率。



7 Tip

真正的数字化转型,是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本
数字化转型的难易程度并非取决于企业规模的大小，而是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识
变革的本质是利益再分配，是涉及所有利益干系人的责权利的重大改变。任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率降低，变革管理的核心就是要这种负责影响降到最低。
管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。
企业架构起源于IT战略规划,成长于流程变革,成熟于数据治理.



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