《小团队管理手册》读书笔记

从工作到现在，小团队带了好几个，每次都是从零到一到长大再拆分出去。有时看着自己的团队成员慢慢也有自己的小团队并不断成长，也是很写意的心情。这本书讲得比较零碎，基本都是点到为止。没有太多的案例。可以当作指导手册吧。结合了其它一些书籍的内容，补充了一些，让其更完善。




1.简单实用 减法比加法更重要




1.1 管理小团队须具备的能力
专业技能
在某一个领域技术过硬，能协助团队解决复杂问题
不见得样样都懂，但思维清晰
肯于精进，敢于担当
概括能力
勤于思考 善于总结
人际关系处理能力
角色转换与职责转换
不能当好好先生
不能急于求成

1.2 管理小团队原则
简单有效:去繁入简 最快的速度解决问题
不搞形式主义:实用 务实
少说教，多听团队的反馈和建议
敢于管理严格管理，充分应用管理技巧。
1.3 小团队管理者的角色
向上：服务从、执行者、受训者、协助者
出下：计划者、指挥者、监督者、授权者、导师
同级:协同者、竞争者
公司上级和下级的中间人但并不是传达者
认同公司的理念

1.4 小团队管理者的职责
制定方针，推进业务，掌控下属，协助领导，达成目标。

1.5 小团队管理者的自律
学会自省
公平公正公开
服务者心态
以身作则 身先士卒 勇于担责
在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利

1.6 小团队管理者的工作流程
【制定目标】:任务到人；目标制定要客观；目标数字要有依据；公司目标与个人目标要一致
【指导下属】:优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。
【评价下属】:评价下属必须有事实依据；让下属自己汇报成绩；在倾听中发现问题；充分沟通

1.7 小团队管理者失职的表现
过于期望讨下属喜欢的人机，总是追求相安无事
不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作

1.8 七个团队管理技能
远见:领导的本质是要有远见。为了有效地领导，必须花时间来审查团队的目标和目标。还必须提出关于如何最好地协调团队目标与公司整体目标的问题。
自信:有效领导需要自信。这种信心应该来自优秀的学科知识和管理技能。了解你的工作将使你自信，这种专业知识将对你的团队产生积极的影响。相信自己是一个领导者，也要对你的团队成员表现出同样的信心。
组织能力:为了有效地管理团队，你必须重视组织、结构和程序。组织能力帮助指导团队合作的过程从开始到结束。
战略性思维:战略性思维是团队成功的核心。它意味着理解团队的优势和劣势，并利用它们获得成功。一个有效的团队领导者会将团队成员定位在他们可能表现最好的地方。她还会找到减少团队成员弱点对既定目标的影响的方法。
有效的沟通:这对团队的成功至关重要。这不仅是团队领导的要求，也是团队成员之间的需要。这确保了工作高效地完成，同时考虑到从其他团队成员那里学到的东西。
主动发现问题并解决问题:一个有效的管理者了解他的团队和他们的弱点。因此，他还能够确定可能出现的问题场景，并在预期中准备解决方案。
有效的授权:具有良好授权能力的管理者能够高效地重新分配任务，并将权力交给合适的员工。当授权得到有效执行时，它有助于促进迅速和容易的结果。它也有助于发展团队成员的领导技能。

2 匹配比优秀更重要 胜任比卓越更重要




2.1 员工犯错如何处理
1、你该承担什么责任就一定要承担，不能推卸。毕竟是你团队的员工犯了错误，而且和你的关系最好，你必定有管理不到位的地方。
2、一定要私下里与其沟通，讲清楚各种道理和利害关系，让其认识到错误的严重性，做出反省。
3、按制度处理，不能因私忘公，甚至还可以树立典型，以做效尤一这样的员工都处理了，其他员工就更不必说了；
4、帮助其改正错误。小团队人少，可以腾出一定的时间和精力，为犯错误的员工提供帮助，让其尽快走出低谷。

2.2 团队命运共同体
职业共同体：获得薪酬养家糊口 员工付出劳动老板付出工资
事业共同体：体现价值让想法变成现实 有共同的追求与目标
命运共同体：利益高度一致，荣损与共

2.3 合作态度
回应要及时
多采用非正式的沟通方式
少批评多鼓励
多听少说不含糊
发挥优势容忍缺点
让员工明确你的期望
执行不打折扣





3 小团队 大目标

3.1 制订目标步骤
吃透上情-》明确目标-》集思广益-》突出重点-》做好减法-》弥补不足


3.2 怎样设置合理的目标
不能太高，也不能太低
有一定的挑战性 可行性
清晰化、具体化
有时间限制和交付要求
可量化

3.3 了解团队
团队成员是否瞄准一个共同的目标
他们是否受到激励去努力实现目标,是否认为自己对结果负有责任
他们的角色和任务分配是否得当,是否有些技能没有得到发挥
他们是否有共同的、合作的工作方式,包括规则、参照、团队和些规矩
自己否认得到成员认可


3.4 如何评估团队的能力
长期对员工的观察和工作量的统计来获得每个员工的工作能力
清楚团队能够调动的资源、能够利用的人脉、能够协同的平台和渠道


3.5 量化目标的标尺和原则
标尺
数量：产量、销售额、次数、利润率、客户数、留存率
质量：合格率、准确性、满意度、通过率、达标率、投诉率

成本：成本节约率、折旧率、投资回报率
时间：期限、天数、发版日期、提测日期

原则
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化尽量流程化

技巧
目标量化时要考虑目的
量化目标时要让执行目标的成员参与进来


3.6 如何调整目标
滚动计划调整（PDCA循环）
Step1：将目标等距离划分若干阶段（按年按月按天）
Step2：当某个阶段点结束后收集整理当前目标计划执行情况，进行差异对比
Step3：差异分析找出原因，评估利弊
Step4：基于评估的结果对原计划中剩余的目标进行调整和优化

备用计划调整
Step1:制订出目标后，基于掌握的资源进行推演
Step2:考虑执行过程中可能出现的突发情况
Step3:对突发情况制订备用计划和解决方案，保证目标计划的实现




4 执行目标

4.1 执行力不佳的因素
目标缺失 方向不明
安排工作不合理 没有找到完成任务的适合员工
奖惩不到位 激励与惩罚因子缺失
缺失必要的监督

4.2 员工任务逾期原因
任条分配不合理。
完成任务的条件不具备
会做或不太会做
不愿意做或不太愿意做

4.3 如何推动执行力
以身作则
责权明确 有奖有罚
发现问题员工
有时间期限


5 有效激励:让价值体现 获得回报

5.1 满足员工参与感
充分授权
决策民主
信息公开透明
激励不可少
及时庆祝


5.2 发散正能量
多表扬少批评
多鼓励少负面
群体决策


5.3 如何与团队沟通
注意措词 不要以上欺下 以上压下
多倾听 容忍不同意见
明确沟通的目的
寻找合适的场合和时机


5.4 如何激励团队
物质激励是最直接最基本的激励手段 物质激励手段包括工资、奖金、分红、员工持股和各种公共福利等
表扬是一种激励员工的有效手段。
实施批评是为了纠正下属的不当行为，不是为了对他评头论足，更不是为了评价他的人格。





6 一起学习 共同成长




6.1 方法
定期组织学习
对坚持学习或学习效果好的员工进行表扬
以身作则 做好榜样
制定相应的制度 让学习成为习惯

6.2 如何走出舒适区
尝试每天做不同的事情。 想办法改变自己的生活工作状态
不要急于求成，每天改变一点。逐渐控制不适感，直到形成新的习惯
相信自己，快速决策。

6.3 如何培养员工
不要害怕花时间和精力培养员工
关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。


7 凝聚力与驱动力

优秀团队的组成
优势互补 各有所长
分工明确 责权分明

搭便车现象的危害
破坏公平原则 打击团队积极性
导致投机取巧 互相推诿的团队文化
员工缺乏归属感 离职率高
一盘散沙 各自为政 团队没有战斗力

如何避免搭便车
独立考核，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之中。
设立监督岗位。

为什么会出现打小报告的员工
组织内部沟通不顺畅
员工的问题没有得到很好地解决
团队的组织文化出现了问题

如何处理打小报告
反思团队的沟通机制
具体问题具体对待
公平透明处理

如何处理团队成员之间的矛盾
不要预设矛盾
既需要人性化的管理方法，也需要强硬的铁腕决断能力
尽量大事化小，小事化了





8.Tips

成员个别执行力差是员工问题 整体执行力差是管理问题
给下属创造良好的工作环境，就是让他们可以深度工作、提高业绩的重要基础
只有价值观一致的团队才会有默契 共同面对风雨 不离不弃
扬长避短、量才而用、合理匹配是小团队管理的关键点
把合适的人放到合适的岗位
专业的人做专业的事

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