Oracle EBS: 物料的属性设定 (2)
作者:admin 日期:2009-07-28
Oracle EBS: 物料的属性设定
作者:admin 日期:2009-07-27
概要
物料是整个ERP的根基，几乎所有的业务操作都是围着物料转的。而Oracle EBS中的物料属性有近280个属性，要一个一个去了解一个一个去设定几乎是一个不太可能的事情。大部分的属性都是根据企业库存的作业流程去按需设定。有一些属性是设定在主组织里的，有一些属性是分配在各组织中去设定的。物料属性的设定有一些需要权衡的地方，也会对实际的作业流程产生一定的影响。这里针对一些比较常用的属性进行一定的描述与总结,与大家分享。
1.
attention:
(1)用户物料类型只能设定一级分类，一般与物料模板结合使用 需求越高，订货间隔期越短
(2)物料的状态一般从INV设置中设定。
物料是整个ERP的根基，几乎所有的业务操作都是围着物料转的。而Oracle EBS中的物料属性有近280个属性，要一个一个去了解一个一个去设定几乎是一个不太可能的事情。大部分的属性都是根据企业库存的作业流程去按需设定。有一些属性是设定在主组织里的，有一些属性是分配在各组织中去设定的。物料属性的设定有一些需要权衡的地方，也会对实际的作业流程产生一定的影响。这里针对一些比较常用的属性进行一定的描述与总结,与大家分享。
1.
attention:
(1)用户物料类型只能设定一级分类，一般与物料模板结合使用 需求越高，订货间隔期越短
(2)物料的状态一般从INV设置中设定。
Oracle EBS 基本业务流程
作者:admin 日期:2009-07-23
Oracle EBS:键盘快捷键
作者:admin 日期:2009-06-26
ABC作业成本数据平台项目
作者:admin 日期:2008-12-09
ProjectName: ABC
Member:三位专职开发兼测试，外加相关使用人员互补测试
Requirement:需求就比较麻烦了，因为涉及公司机密，就不一一描述。总之，这是一个具有BKK特色的ABC作业成本分析平台.
开发环境：Vs2008Team + SQL2000
系统设计工具：starUML
系统文档生成工具：MS SandCastle
相关文档：有兴趣的不妨搜索一下以下文章
系统管理员的Usercase:
设计思路：
因为不同部门不同人员所看到的模块及功能不一样，所以这里就要考虑到比较复杂的一个权限操作。至于其它的基本模块，由于还没涉及到复杂的报表操作，只是简单的增删除改操作。每个模块的功能主要是增加，删除，修改，导入，导出，查询，详细，这些通用的基础功能。当然还包括各字段各表单的相互关联，比如产品，部门与各个模块间的关联。为了以后的整合方便，我们采用了接口设计来为以后的功能扩展作好基础.而基于整个系统的架构，我们还是采用通用的petshop模式。在用户界面方面，使用了VS.Net自带的Ajax控件，尽量避免页面不断刷新。在输入数据方面也用了比较多的小功能，方便基层的录入员操作。系统整个UI设计是通过ASP.NET的theme去控制的。当然，除了两个登录界面.作UI还是要花一点功夫的。同时还要考虑不同浏览器不同显示器不兼容的情况。
系统架构:
登录界面：
公司的一个自助平台项目
作者:admin 日期:2008-11-11
一个门户项目的总结
作者:admin 日期:2008-11-11
很出意外，因为是老顾客，没有去顾及到很多潜在的不稳定因素。项目在最后的时候居然出现了我们不想看到的问题。现在金融危机，客户可能确实受此影响~~~ 暂且抛开那些让人不开心不快乐的东西，还是总结一下这个项目的体会吧。
项目整体架构: 很基本很标准的三层架构，也就没有什么新意了。
页面设计：DIV+XHTML
开发平台：Asp.Net+C#+SQL2000
开发工具:VS2008+ Ms SQL+EditPlus
其它工具：
project2003 用来画WBS
StarUML 作UML图，项目架构设计,类设计
PowerDesign 数据库设计
visio 画项目中流程图，页面框架
因为现在很多服务器不支持Net Framework3.5或3.0，所以只能用VS2008来做VS2005的东西，很多Vs2008的新特性也就没有应用了。
功能需求:
功能需求
1，本程序主要功能包括：企业会员、商贸机会、产品展示、求职招聘、行业信息、商贸助手、全方位搜索；
2，强大的程序后台功能，包括网站基本信息、系统权限设置...企业管理，商机管理等等一应俱全；
3，产品及商机留言和查看功能；
4，强大的企业会员后台管理功能，能对企业自己发布的信息进行全面整体管理；
5，企业会员分为三个级别（试用会员、普通会员、VIP会员）；
6，企业会员注册时可选择是否试用或直接注册VIP会员；
7，可设置普通或VIP收费及收费标准；
8，可设置企业会员是否注册开通；
9，可设置收费会员要求交费日期，超过此日期则提示会员服务到期；
10，可设置企业注册是否发送欢迎邮件；
11，可设置试用企业会员试用时间；
12，可设置直接申请VIP赠送天数；
13，企业会员注册登录全程提示功能；
14，总后台可对任意会员进行详细资料修改；
15，总后台可对任意会员进行会员类型修改；
16，会员到期续签功能；
17，后台企业密码恢复功能；
18，在线广告管理，支持广告位置、尺寸、价格设定，租售情况等查看
19，在线友情连接功能，支持在线申请及后台审核功能，支持图片、文字连接
项目总结：
1。每次商谈的结果都应该有项目会议记录，必须有实在的说明记录。我很在意这个东西，所以我每次以客户沟通的时候都会将重点记录下来。
2.尽量控制项目的进度，与客户方或需求方不断交流沟通，在项目开发过程中要让客户参与其中，可以较早地发现项目中需求的诉求差异，这点我觉得在此项目中做得很好，至少我们会不断征求客户方的意见。
3.定期汇报项目进度，让客户方心里有个底。我们这个也做到了,在每个周一或周期五都会定期跟客户方负责人进行项目汇报，虽则是远程汇报一个在南一个在北，但还是能让客户大致知晓项目的进度.
4.向客户方提供一些良好的建议，很可惜，我们一直在做这样的工作，希望能让项目能做得入流一点，并提供一些良好的例子给客户方，但客户方大多数没有听取我们的建议，我个人认为，这网站虽则在功能上也其它同类型的网站不相上下，但在栏目的设置上显得小气，不适合一个门户的设置。
5.做大项目要签合同，不能有丝毫的马虎.诚信很重要.双方都以此为基础展开合作，但有冲突的时候，诚信不能当饭吃。一方尽力做到自己的承诺，另一方因其它因素受滞于项目,这个时候就很为难了。你说讲交情还是不讲交情呢？讲情义，又如何结项呢？也许个人水平原因，这点做得不好。
6.要做计划，要控制项目的进度. 这个就不用我废话了。用一些项目管理工具来做就可以的吧。关键还是要看人去执行。
7.做得不好的是，没有做一模块与用户确认一块，看来我还是要下点功夫去学学敏捷开发模式吧
现在越多越多的人选择了在家里做soho,也越来越多的公司将项目外包.大项目个人认为还是需要面对面的沟通很重要，很多东西还是要有一定的流程，一定的规范才行。
一些截图:
页面截图：
visio的框架图：
wbs:
欢迎大家多多指教，共同进步。
项目整体架构: 很基本很标准的三层架构，也就没有什么新意了。
页面设计：DIV+XHTML
开发平台：Asp.Net+C#+SQL2000
开发工具:VS2008+ Ms SQL+EditPlus
其它工具：
project2003 用来画WBS
StarUML 作UML图，项目架构设计,类设计
PowerDesign 数据库设计
visio 画项目中流程图，页面框架
因为现在很多服务器不支持Net Framework3.5或3.0，所以只能用VS2008来做VS2005的东西，很多Vs2008的新特性也就没有应用了。
功能需求:
功能需求
1，本程序主要功能包括：企业会员、商贸机会、产品展示、求职招聘、行业信息、商贸助手、全方位搜索；
2，强大的程序后台功能，包括网站基本信息、系统权限设置...企业管理，商机管理等等一应俱全；
3，产品及商机留言和查看功能；
4，强大的企业会员后台管理功能，能对企业自己发布的信息进行全面整体管理；
5，企业会员分为三个级别（试用会员、普通会员、VIP会员）；
6，企业会员注册时可选择是否试用或直接注册VIP会员；
7，可设置普通或VIP收费及收费标准；
8，可设置企业会员是否注册开通；
9，可设置收费会员要求交费日期，超过此日期则提示会员服务到期；
10，可设置企业注册是否发送欢迎邮件；
11，可设置试用企业会员试用时间；
12，可设置直接申请VIP赠送天数；
13，企业会员注册登录全程提示功能；
14，总后台可对任意会员进行详细资料修改；
15，总后台可对任意会员进行会员类型修改；
16，会员到期续签功能；
17，后台企业密码恢复功能；
18，在线广告管理，支持广告位置、尺寸、价格设定，租售情况等查看
19，在线友情连接功能，支持在线申请及后台审核功能，支持图片、文字连接
项目总结：
1。每次商谈的结果都应该有项目会议记录，必须有实在的说明记录。我很在意这个东西，所以我每次以客户沟通的时候都会将重点记录下来。
2.尽量控制项目的进度，与客户方或需求方不断交流沟通，在项目开发过程中要让客户参与其中，可以较早地发现项目中需求的诉求差异，这点我觉得在此项目中做得很好，至少我们会不断征求客户方的意见。
3.定期汇报项目进度，让客户方心里有个底。我们这个也做到了,在每个周一或周期五都会定期跟客户方负责人进行项目汇报，虽则是远程汇报一个在南一个在北，但还是能让客户大致知晓项目的进度.
4.向客户方提供一些良好的建议，很可惜，我们一直在做这样的工作，希望能让项目能做得入流一点，并提供一些良好的例子给客户方，但客户方大多数没有听取我们的建议，我个人认为，这网站虽则在功能上也其它同类型的网站不相上下，但在栏目的设置上显得小气，不适合一个门户的设置。
5.做大项目要签合同，不能有丝毫的马虎.诚信很重要.双方都以此为基础展开合作，但有冲突的时候，诚信不能当饭吃。一方尽力做到自己的承诺，另一方因其它因素受滞于项目,这个时候就很为难了。你说讲交情还是不讲交情呢？讲情义，又如何结项呢？也许个人水平原因，这点做得不好。
6.要做计划，要控制项目的进度. 这个就不用我废话了。用一些项目管理工具来做就可以的吧。关键还是要看人去执行。
7.做得不好的是，没有做一模块与用户确认一块，看来我还是要下点功夫去学学敏捷开发模式吧
现在越多越多的人选择了在家里做soho,也越来越多的公司将项目外包.大项目个人认为还是需要面对面的沟通很重要，很多东西还是要有一定的流程，一定的规范才行。
一些截图:
页面截图：
visio的框架图：
wbs:
欢迎大家多多指教，共同进步。
一个首页设计(div+css) 提供下载
作者:admin 日期:2008-10-04
影响企业信息化的几个因素
作者:admin 日期:2008-10-04
从纯粹的软件开发人员转型到制造性企业的IT部门，除了一些日常的开发工作外，更多的职责是放在了辅导IT部门的老大们，把一个个大大小小的软件系统在企业中逐步实施。之前没有在工厂呆过的我，原以为这是一件很容易的事，结果这一年半载下来，才体会到其中的酸甜苦辣。一个企业的信息化之路，表面上在于IT部门的不断推动，其实更多的因素包含其中，往往让项目实施进展艰辛，甚至有半途妖折的命运。有些领域，IT项目在国内的企业实施失败已属正常，如ERP，PLM之列的大型系统实施成功率很难让人满意，也正是因为如此，企业对IT系统有所顾忌，怕影响企业的正常运作等因素。
1.了解企业的文化
一个企业的信息化之路，表面上在于IT部门的不断推动，而真在的核心却在于使用这些系统或软件的关键用户及使用用户，不同的企业有着不同的企业文化，所造就的工作习惯也就有所不同.在小的公司往往可以不去讲究什么企业文化之类的东西,但在一个一两百人甚至上千上万人的企业,在信息化的过程中,企业文化的作用不可小视.企业的办事风格,企业的员工的人格品质,都会或多或少地影响着一个系统或IT项目实施.一个企业的办事习惯，表面上对企业信息化的影响可以忽略，但在实施过程中却往往成为一种不可忽视的阻力。很多时候，实施的系统或项目都因为种种的操作上的不习惯使使用人员对新系统新项目产生厌恶感，给IT人员诉说总总的不便。毕竟，一个人的习惯是很难改变的，放大来看，那一个企业的作事风格，作事习惯就更加难以改变了。有些观念在企业中已经到了根深地步的程序，而要在短时间内让一个企业“洗脑”那几乎是不可能做到的事情，只有顺着别人的路，变着法子地抓机会去改变一些可以改变的东西。有的企业讲究雷厉风行，而有的企业讲究平稳推进，不学会捉摸企业的企业文化，在IT项目实施过程中，碰到钉子也是早晚的事了。
2.领导层的支持力度。领导的执行力
在绝大多数领导的眼中，一个企业的IT部门是企业花钱的部门，是为其他部门服务的部门。同样，一个企业进行信息化，也就是更好的让部门办事效率能得到提高。而在国内的企业信息化过程中，企业信息化往往是与一个企业的流程变更，流程优化密不可分的。当然，有人推崇华为的“先僵化，再固化，再优化”，也许对于一个有着超强执行力的超强企业来说这样做确实可以，但在一般的中小型企业来说，能玩得起这样的方法么？很多时候，企业进行信息化都是为了流程或业务而服务，为了达到改善或优化某个流程或业务而进行。IT信息化的成果,有些收益是无形的、难以界定，或者说是比较模糊的。往往正是因为这种原因，很多企业的领导或中高层管理人员在思想上很难接受“花钱不创造价值”的东西，或者说即使接受了，在财政支出上也往往很难投入足以支持信息化所需要的资金.一个IT项目的实施，如果没有高层领导的强力支持，是很难走得远的。一个企业的信息化工程，往往会涉及到组织结构上的变化，人员的变动等各种因素，不可避免地会对企业中的某些职员或员工的利益产生一定的影响，这里面所隐藏的一些非确定因素总会在IT项目的实施过程中暴露出来。如果没有“镇得住”的人物说话，可以想象在实施过程中所遇到的阻力，而往往受难的也就是实施项目的IT人员了。
3.沟通的重要性
正所谓得人心者得天下,讲究攻心为上，攻城为下.任何一个项目或事情，离开了沟通，一切事情都会变得很难很难。企业信息化过程就是一个循序渐进与人沟通的过程. 企业信息化，全员总动员，关系到企业的发展，关系到任何一位企业人员的“钱途”,要让每个人员都能毫无顾忌地接受新理念，新观念，新思想那几乎是不可能的。对管理人员，要与之沟通企业信息化的重要性。对关键用户，要与之沟通企业信息化的效率。对使用人员，要与之沟通企业信息化的便利性。只有大家都觉得确实认识到了企业上IT系统，IT项目的必要性，迫切性，大家都达成了共识，上起来才会比较顺利。IT人员要与关键用户沟通，要为使用人员做培训，这一切都归于沟通。在项目实施过程中，要不断与相关人员沟通，不断发现问题，不断了解他们的需求，使用感受等，及时给予反馈，把其看作顾客，这样可能让项目实施起来更加顺畅一些。
1.了解企业的文化
一个企业的信息化之路，表面上在于IT部门的不断推动，而真在的核心却在于使用这些系统或软件的关键用户及使用用户，不同的企业有着不同的企业文化，所造就的工作习惯也就有所不同.在小的公司往往可以不去讲究什么企业文化之类的东西,但在一个一两百人甚至上千上万人的企业,在信息化的过程中,企业文化的作用不可小视.企业的办事风格,企业的员工的人格品质,都会或多或少地影响着一个系统或IT项目实施.一个企业的办事习惯，表面上对企业信息化的影响可以忽略，但在实施过程中却往往成为一种不可忽视的阻力。很多时候，实施的系统或项目都因为种种的操作上的不习惯使使用人员对新系统新项目产生厌恶感，给IT人员诉说总总的不便。毕竟，一个人的习惯是很难改变的，放大来看，那一个企业的作事风格，作事习惯就更加难以改变了。有些观念在企业中已经到了根深地步的程序，而要在短时间内让一个企业“洗脑”那几乎是不可能做到的事情，只有顺着别人的路，变着法子地抓机会去改变一些可以改变的东西。有的企业讲究雷厉风行，而有的企业讲究平稳推进，不学会捉摸企业的企业文化，在IT项目实施过程中，碰到钉子也是早晚的事了。
2.领导层的支持力度。领导的执行力
在绝大多数领导的眼中，一个企业的IT部门是企业花钱的部门，是为其他部门服务的部门。同样，一个企业进行信息化，也就是更好的让部门办事效率能得到提高。而在国内的企业信息化过程中，企业信息化往往是与一个企业的流程变更，流程优化密不可分的。当然，有人推崇华为的“先僵化，再固化，再优化”，也许对于一个有着超强执行力的超强企业来说这样做确实可以，但在一般的中小型企业来说，能玩得起这样的方法么？很多时候，企业进行信息化都是为了流程或业务而服务，为了达到改善或优化某个流程或业务而进行。IT信息化的成果,有些收益是无形的、难以界定，或者说是比较模糊的。往往正是因为这种原因，很多企业的领导或中高层管理人员在思想上很难接受“花钱不创造价值”的东西，或者说即使接受了，在财政支出上也往往很难投入足以支持信息化所需要的资金.一个IT项目的实施，如果没有高层领导的强力支持，是很难走得远的。一个企业的信息化工程，往往会涉及到组织结构上的变化，人员的变动等各种因素，不可避免地会对企业中的某些职员或员工的利益产生一定的影响，这里面所隐藏的一些非确定因素总会在IT项目的实施过程中暴露出来。如果没有“镇得住”的人物说话，可以想象在实施过程中所遇到的阻力，而往往受难的也就是实施项目的IT人员了。
3.沟通的重要性
正所谓得人心者得天下,讲究攻心为上，攻城为下.任何一个项目或事情，离开了沟通，一切事情都会变得很难很难。企业信息化过程就是一个循序渐进与人沟通的过程. 企业信息化，全员总动员，关系到企业的发展，关系到任何一位企业人员的“钱途”,要让每个人员都能毫无顾忌地接受新理念，新观念，新思想那几乎是不可能的。对管理人员，要与之沟通企业信息化的重要性。对关键用户，要与之沟通企业信息化的效率。对使用人员，要与之沟通企业信息化的便利性。只有大家都觉得确实认识到了企业上IT系统，IT项目的必要性，迫切性，大家都达成了共识，上起来才会比较顺利。IT人员要与关键用户沟通，要为使用人员做培训，这一切都归于沟通。在项目实施过程中，要不断与相关人员沟通，不断发现问题，不断了解他们的需求，使用感受等，及时给予反馈，把其看作顾客，这样可能让项目实施起来更加顺畅一些。
一个采购价格及成本计算系统项目的总结
作者:admin 日期:2008-07-09
忙乎了三四个月，终于在紧逼的情况下，把“鸭子”们赶上岸了，意想不到的是一个星期地接地疯狂地被折磨，还好几年的项目磨炼让我能承得住气耐得住性子,忍受一些非系统及技术因素所带来的种种抱怨及找碴。当然，不是说所出来的系统一点问题都没，习惯了C/S界面的操作，在面对新B/S系统的使用时，因为原来的习惯不可避免地要做出一些改变，所带来的使用方与技术人员所的冲突，恰恰是最好找碴的地方。可做完这个项目后终于让我领悟到了在企业真正进行一种变革，确实不是如先前所设想的那么容易。在碰到有史以来最难于沟通的项目后，也让我感觉到在项目中不仅仅是做系统这么简单。
因涉及公司商业信息，只能大致需求： 角色甲要对所采购的物料进行定价，所定的价需根据相关物料分类所对应的成本模型进行成本核算。所拟定的价格应该要与通过成本模型计算所得的价格一致，否则就不能通过相关部门的审计，就不能进行大批量的采购。
活动图之一如下：
技术部分：
User Case
基本架构:基本的三层结构
技术难点：
在这个项目中技术上碰到的最大难点应该是成本模型的设计，因为不同的物料实行不同的成本模型计算，又很难确定物料是根据哪个成本来进行核算的.在做时先前咨询过以前共事的同事（感谢两位项目经理及以前同事），一则用XML实现，一则只能写死。这看起来本是一个很简单的工厂模式可以搞掂，可因为使用的部门（对我来说应该是我的客户）种种的“不一定”，“这个不定”，”这个很难说“之类的反馈让我几乎不能下手，以致最后只能用一个很笨的办法，你有多少模型我就写死多少个，这下可就行了吧。嘿嘿。 至于其它部分，主要是一些数据统计部分，还有就是与ERP系统集成及数据交互。这些都很好说，虽则不在同一服务器，但平台都是在SQL及Windows下，加之NET的配置容易设置。就是不难点了。
需求确定：
如果一个项目中的相关人员不积极参与项目的进程，那这个项目是非常非常难以推进的。因为涉及到敏感的价格因素，可以也涉及到相关人员的私人利益，乃至我在获取需求时是如此的困难，使用部门的人员不积极，不配合，总以"工作忙，你们做出来我们能用就行"推脱需求调研的过程，为后来项目开发带来严重的后果留下了隐患-----这也可能是在企业里做项目的一个难点吧。当IT系统使用部门人说很忙的时候，你确实有些时候拿他没办法。 需求的不确定因素，让我在开发过程中走了一个大大的弯路，当然。在这其中我也犯了一个错误，就是不愿参照原来的老系统设计（因为老系统实在难搞懂，先前的开发人员所写的代码一点注释也没有,命名乱七八糟，同时是用Delphi写的），没想到这个原因居然让我成了第一次演示会众矢之的的声讨对象。[em17]
回过头来想想：其实我最初的设计思路其实是没有错的，因为参考众多同等性质的软件及系统，都是差不多的。也许是公司特殊的原因吧。实践证明，在后面与另一部门的IT系统进行数据集成及交互的时候，必须用回我最先设计的思路，很可惜，虽在会上我以一敌十，结果还是败了。
(话外音:这么多人说我错，也是真的是我错了。。。?!!)
开发过程：
根据断断续继收集的需求，在原定于三个月内的项目，在第一个月就设计出来了。尽管我以很多方式让大家参与试用，但领导方不重视，也许是大家之前对此系统有所顾忌的因素吧，居然没有人试用（理由：很忙，没时间），以致于到最后不得不特意发一道公文强制试用。 强制的结果当然是不好的，虽则强制了关键使用人员试用系统，也反映了一些小问题，但解决这些小问题后让我以为大家对这系统整体设计没问题的时候，启用了第一次演示会。结果大大出于我的意外：由原先的一言不发到最后个个人都对着系统一个一个来挑问题。。。，让我十分被动，十分狼狈---第一次在做项目时碰到这样的情况！ 没办法，推倒重来。
上线情况
系统被强制在旺季时上线，先前我所建议的新老系统并用不被采纳，结果上线后的一个星期内，我成了超级忙特忙的人，只要稍有不顺，电话就过来了。加之先前确写新老数据导入时又没了解到一些特殊的数据处理办法（双方都以为没问题，结果却出了问题）。后果认真想了一下：难道我现在做的东西就这么垃圾？千疮百孔? 实则不是，很多问题仅仅是因为操作人员的使用不当所引起，不了解系统所引起，甚至应该还有些许对新系统的排斥所带来的怨气吧，毕竞，新系统的上线，让他们在对物料的采购定价方面比以前有很多的要求与限制了。 本着最大的耐性，报一个问题解决一个问题的态度，做到让你心服口服手把手口把口像教小孩子学讲话那样让你无话可说后，坚持了一个星期，第二个星期居然没有什么问题了？！！搞得上星期接电话接到害怕的的我没接到电话误认为电话出了问题，不知是我的"良好的服务态度"问题还是系统确实找不出什么大问题了。唉，真是让我无话可说了.唉。。在我以为项目几近失败的时候，居然又复活成功实施下去了。。。
项目感想：
总结一下这次项目中自己的不足之处：
太自信 太相信别人 沟通出了问题 按以前在软件公司做项目的方式去对待
项目中存在的问题
参与项目中的关键人员对项目态度有问题 需求不确定让项目几近被动地实施进行 不能得到及得反馈信息 沟通出了问题 使用前没有进行使用人员的培训(他们太忙了，他们说）
至于别人到底存不存在问题，就不是我的问题了。呵呵。这个项目是做得有史以来做得相当不爽相当郁闷的一个项目,不过还是感谢他们，让我又经历了一次痛苦的“洗礼”过程，让我对项目开发，对人对事方面有了新的认识。失败是成功她妈嘛！！[em13]
因涉及公司商业信息，只能大致需求： 角色甲要对所采购的物料进行定价，所定的价需根据相关物料分类所对应的成本模型进行成本核算。所拟定的价格应该要与通过成本模型计算所得的价格一致，否则就不能通过相关部门的审计，就不能进行大批量的采购。
活动图之一如下：
技术部分：
User Case
基本架构:基本的三层结构
技术难点：
在这个项目中技术上碰到的最大难点应该是成本模型的设计，因为不同的物料实行不同的成本模型计算，又很难确定物料是根据哪个成本来进行核算的.在做时先前咨询过以前共事的同事（感谢两位项目经理及以前同事），一则用XML实现，一则只能写死。这看起来本是一个很简单的工厂模式可以搞掂，可因为使用的部门（对我来说应该是我的客户）种种的“不一定”，“这个不定”，”这个很难说“之类的反馈让我几乎不能下手，以致最后只能用一个很笨的办法，你有多少模型我就写死多少个，这下可就行了吧。嘿嘿。 至于其它部分，主要是一些数据统计部分，还有就是与ERP系统集成及数据交互。这些都很好说，虽则不在同一服务器，但平台都是在SQL及Windows下，加之NET的配置容易设置。就是不难点了。
需求确定：
如果一个项目中的相关人员不积极参与项目的进程，那这个项目是非常非常难以推进的。因为涉及到敏感的价格因素，可以也涉及到相关人员的私人利益，乃至我在获取需求时是如此的困难，使用部门的人员不积极，不配合，总以"工作忙，你们做出来我们能用就行"推脱需求调研的过程，为后来项目开发带来严重的后果留下了隐患-----这也可能是在企业里做项目的一个难点吧。当IT系统使用部门人说很忙的时候，你确实有些时候拿他没办法。 需求的不确定因素，让我在开发过程中走了一个大大的弯路，当然。在这其中我也犯了一个错误，就是不愿参照原来的老系统设计（因为老系统实在难搞懂，先前的开发人员所写的代码一点注释也没有,命名乱七八糟，同时是用Delphi写的），没想到这个原因居然让我成了第一次演示会众矢之的的声讨对象。[em17]
回过头来想想：其实我最初的设计思路其实是没有错的，因为参考众多同等性质的软件及系统，都是差不多的。也许是公司特殊的原因吧。实践证明，在后面与另一部门的IT系统进行数据集成及交互的时候，必须用回我最先设计的思路，很可惜，虽在会上我以一敌十，结果还是败了。
(话外音:这么多人说我错，也是真的是我错了。。。?!!)
开发过程：
根据断断续继收集的需求，在原定于三个月内的项目，在第一个月就设计出来了。尽管我以很多方式让大家参与试用，但领导方不重视，也许是大家之前对此系统有所顾忌的因素吧，居然没有人试用（理由：很忙，没时间），以致于到最后不得不特意发一道公文强制试用。 强制的结果当然是不好的，虽则强制了关键使用人员试用系统，也反映了一些小问题，但解决这些小问题后让我以为大家对这系统整体设计没问题的时候，启用了第一次演示会。结果大大出于我的意外：由原先的一言不发到最后个个人都对着系统一个一个来挑问题。。。，让我十分被动，十分狼狈---第一次在做项目时碰到这样的情况！ 没办法，推倒重来。
上线情况
系统被强制在旺季时上线，先前我所建议的新老系统并用不被采纳，结果上线后的一个星期内，我成了超级忙特忙的人，只要稍有不顺，电话就过来了。加之先前确写新老数据导入时又没了解到一些特殊的数据处理办法（双方都以为没问题，结果却出了问题）。后果认真想了一下：难道我现在做的东西就这么垃圾？千疮百孔? 实则不是，很多问题仅仅是因为操作人员的使用不当所引起，不了解系统所引起，甚至应该还有些许对新系统的排斥所带来的怨气吧，毕竞，新系统的上线，让他们在对物料的采购定价方面比以前有很多的要求与限制了。 本着最大的耐性，报一个问题解决一个问题的态度，做到让你心服口服手把手口把口像教小孩子学讲话那样让你无话可说后，坚持了一个星期，第二个星期居然没有什么问题了？！！搞得上星期接电话接到害怕的的我没接到电话误认为电话出了问题，不知是我的"良好的服务态度"问题还是系统确实找不出什么大问题了。唉，真是让我无话可说了.唉。。在我以为项目几近失败的时候，居然又复活成功实施下去了。。。
项目感想：
总结一下这次项目中自己的不足之处：
太自信 太相信别人 沟通出了问题 按以前在软件公司做项目的方式去对待
项目中存在的问题
参与项目中的关键人员对项目态度有问题 需求不确定让项目几近被动地实施进行 不能得到及得反馈信息 沟通出了问题 使用前没有进行使用人员的培训(他们太忙了，他们说）
至于别人到底存不存在问题，就不是我的问题了。呵呵。这个项目是做得有史以来做得相当不爽相当郁闷的一个项目,不过还是感谢他们，让我又经历了一次痛苦的“洗礼”过程，让我对项目开发，对人对事方面有了新的认识。失败是成功她妈嘛！！[em13]
在企业作IT的体会
作者:admin 日期:2008-05-04
IT项目执行力与企业文化的关系
作者:admin 日期:2008-03-06
执行力是实施IT项目中的一个关键因素，而影响执行力的关键因素又是人，正如领导所言：做项目很大程度上是做人，与人沟通，与人协调.一个IT项目能否成功，与参与这项目的人有很大关系，而项目的实施过程中，却不仅仅只能依靠领导者的力量独臂行之，很多IT项目的失败，很大程度上不是领导执行力不够，而是其他因素左右，而正因为这些因素的存在，又反之影响执行力,到最后项目就会不了了之，以失败告终。我们暂且不去评论一个衡量一个IT项目的失败或成功的标准，在这只想说说自己在实施项目中一个企业的企业文化对项目执行力影响的因素，当然，个个之见，见解若有不同者，欢迎批评.
在实施IT项目过程中，对执行力起左右作用的，与一个企业的企业文化有很大产系，这包括企业员工的专业技能及其职业道德，可能有些人认为：老板才是执行力的关键，因为他可以定夺一切，可以依托自己手中的权力，去让下属执行--------这样的结果往往是，项目确实是实施下去了，但是在企业员工间引起很大的“隐性问题”，最初开始可能只是有所报怨，可是随着问题的积累，问题不断加多，导致已经实施的项目在实际工作中根本达不到最初预想的效果，用着不爽，干脆不用，也就丢在一边，用回原来的或者干脆向上投诉..........实际上，这样的效果，几乎等同于一个项目的失败了。
我们常常听见“企业文化”这几个字眼，很多企业也在不断强调企业文化的重要性。有句话说得好： 一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，无数实践证明，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。或许如果真的改变了，他（她）的特质部分也就不存在的，也就失去存在的价值和意义了 一个人往往有自己的性格，作事风格，一个企业在不断的发展过程中，也会逐渐形成自己的企业文化，现代企业中很少有说一个老板话晒事的，企业文化不是老板，不是厂领导，在企业里面的员工因为企业的文化造成了他在做事过程中自然而然的跟随着原有的规律办事，当一个不太符合其企业文化做事规律的项目要引入进来时，就像人生病一样就排斥力，可能老板或领导层在上面说一套，事实上在真正的使用者或执行者却是另一套，到最后把实施项目的人跟执行项目的人搞得对立，根本无法预见项目的未来计划，这执行力也就无从而谈了.究其原加就是，实施项目的领导层或项目管理层还没有寻求到符合这个企业的企业文化的执行力实现方式。不同的企业其企业文化的文化个性特征是不一样的，只有找到了并有所了解这些个性特征的差别，就找到了企业执行力实现的入口，才能找到符合企业个性特征的执行力实现力方式.很遗憾，很多项目实施者都不是对项目实施的企业的企业文化很了解的人（往往是外部来的实施顾问，或刚来的新员工），这样即使你有再好的项目计划，再好的规定，也很难真正落实下去。这点看来，[color=Red]对自身企业文化比较了解的老员工或部长级之类（在企业工作时间较长的）参与项目中企业执行力的实现，其实是每一个员工都有责任和义务，但首先应该是从我们自己做起。
在实施IT项目过程中，对执行力起左右作用的，与一个企业的企业文化有很大产系，这包括企业员工的专业技能及其职业道德，可能有些人认为：老板才是执行力的关键，因为他可以定夺一切，可以依托自己手中的权力，去让下属执行--------这样的结果往往是，项目确实是实施下去了，但是在企业员工间引起很大的“隐性问题”，最初开始可能只是有所报怨，可是随着问题的积累，问题不断加多，导致已经实施的项目在实际工作中根本达不到最初预想的效果，用着不爽，干脆不用，也就丢在一边，用回原来的或者干脆向上投诉..........实际上，这样的效果，几乎等同于一个项目的失败了。
我们常常听见“企业文化”这几个字眼，很多企业也在不断强调企业文化的重要性。有句话说得好： 一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，无数实践证明，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。或许如果真的改变了，他（她）的特质部分也就不存在的，也就失去存在的价值和意义了 一个人往往有自己的性格，作事风格，一个企业在不断的发展过程中，也会逐渐形成自己的企业文化，现代企业中很少有说一个老板话晒事的，企业文化不是老板，不是厂领导，在企业里面的员工因为企业的文化造成了他在做事过程中自然而然的跟随着原有的规律办事，当一个不太符合其企业文化做事规律的项目要引入进来时，就像人生病一样就排斥力，可能老板或领导层在上面说一套，事实上在真正的使用者或执行者却是另一套，到最后把实施项目的人跟执行项目的人搞得对立，根本无法预见项目的未来计划，这执行力也就无从而谈了.究其原加就是，实施项目的领导层或项目管理层还没有寻求到符合这个企业的企业文化的执行力实现方式。不同的企业其企业文化的文化个性特征是不一样的，只有找到了并有所了解这些个性特征的差别，就找到了企业执行力实现的入口，才能找到符合企业个性特征的执行力实现力方式.很遗憾，很多项目实施者都不是对项目实施的企业的企业文化很了解的人（往往是外部来的实施顾问，或刚来的新员工），这样即使你有再好的项目计划，再好的规定，也很难真正落实下去。这点看来，[color=Red]对自身企业文化比较了解的老员工或部长级之类（在企业工作时间较长的）参与项目中企业执行力的实现，其实是每一个员工都有责任和义务，但首先应该是从我们自己做起。
知识管理推广方案
作者:admin 日期:2008-01-07
Flash动画
为什么实施的项目会失败??
作者:admin 日期:2007-11-20
从学校出来混到现在，大大小小的项目做过不少，有单独一个人整的，有几个人组成一个小团队的，有跟着别人做的，项目做出来无非就两个结果，一个成功，一个失败。姑且不论原因，我们来看一下一个项目成功的衡量标准会是什么呢：
从项目的角度来说：就是实施项目的人完整的按照schedule实现了自己的Plan，而使用项目的用户的需求得到了满足。当然，从软件项目上来说就是我做出的东西符合用户需求，出来的的东西没有Bug，通过一系列测试，得到用户肯定，我想这是最基本的吧。
可是，做过项目的人知道，用户的需求不是那么好确定的，项目的实施过程往往不是那么顺利，我们制定的Plan也往往不会是那么顺利。越大的项目，周期越长的Plan，失败的机率就越大，很多项目因为在所规定的阶段内，由于各种因素，往往使原本应该要达到的目标却不断向后拖，向后拖。。。。最后，只能以失败而告终.
自己不是什么项目经理，也不是什么高级顾问，从自己所参与过的众多项目来总结一下自己的观点，一个项目失败无非就是两样吧：一样是人，一样是事
从项目的角度来说：就是实施项目的人完整的按照schedule实现了自己的Plan，而使用项目的用户的需求得到了满足。当然，从软件项目上来说就是我做出的东西符合用户需求，出来的的东西没有Bug，通过一系列测试，得到用户肯定，我想这是最基本的吧。
可是，做过项目的人知道，用户的需求不是那么好确定的，项目的实施过程往往不是那么顺利，我们制定的Plan也往往不会是那么顺利。越大的项目，周期越长的Plan，失败的机率就越大，很多项目因为在所规定的阶段内，由于各种因素，往往使原本应该要达到的目标却不断向后拖，向后拖。。。。最后，只能以失败而告终.
自己不是什么项目经理，也不是什么高级顾问，从自己所参与过的众多项目来总结一下自己的观点，一个项目失败无非就是两样吧：一样是人，一样是事
